Три самые большие ошибки руководителя

В последнее время все больше экспертов по рынку труда отмечают важность soft skills (мягких компетенций), которыми должны обладать менеджеры и руководители. Но скажем откровенно, эта тема не приоритетна в компаниях и мало кто относится к ней достаточно серьезно. В большинстве случаев ею пренебрегают, определяя самыми важными только конечный результат деятельности и растущие планы.

В то же время, умение руководителя компании, генерального директора, учредителя или менеджера правильно общаться с командой и управлять ею влияет на достижение запланированных целей.

Формулировка «наибольшие ошибки», конечно, субъективна, потому что с точки зрения компании, которой управляют эти руководители, или нанимающая их корпорация, эти «наибольшие ошибки», вероятно, будут разными (например, решение значительно увеличило расходы ). Однако нижеперечисленные моменты являются универсальными и частыми, поэтому название «самые» кажется оправданным.

Вот что специалисты по управлению персонала считают наиболее неверными шагами руководителей:

1. Подбор вокруг себя так называемых клерков, то есть людей, радостно аплодирующих всему, что говорит и делает начальник.

Это одна из тех ошибок, которые часто не осознаются, но впоследствии могут способствовать краху компании. Удивительно, что директора этого не замечают. К такой ситуации, когда руководителя окружают только его сторонники и люди, положительно реагирующие на все решения, действия директора, ведут две дороги. Первая — это последовательное (хотя часто бессознательное) исключение из ближайшего круга людей, время от времени критикующих, говорящих «нет» или не выражающих достаточного энтузиазма в отношении идей начальника. Вторая – это когда люди испытывают страх или неудобство, поэтому нет смелости сказать начальнику, что его идея неправильна, или принятое решение может иметь негативные последствия для компании.

В обоих этих случаях важную роль играет его менеджер. Руководитель может ненавидеть критику или считать себя всезнающим, создавая в компании атмосферу, в которой возражения или противоположное мнение неприемлемы.

Ситуация, когда ближайшие сотрудники становятся такими клерками намеренно, ведь боятся потерять работу или быть пониженными директором, может стоить компании очень много. Даже менеджер высшего уровня или учредитель стартапа должен иметь рядом с собой кого-то, кто будет смелым и сможет, например, указать, что решение руководителя неверно.

Проблема в том, что исправить ошибки или даже увидеть их очень трудно для человека с большим «эго». Никто не любит слышать критику, никому не нравится, когда их идеи или решения ставят под сомнение. Однако часто критикующий или выражающий скептицизм может спасти бизнес от катастрофы.

2. Незнание коллектива

Начальники, устанавливающие требования к претенденту на работу, обычно имеют ясное видение того, чего они ожидают от подчиненных. Кандидат проходит процесс набора, во время которого определяются его обязанности. Но никто на данном этапе не в состоянии предсказать, является ли наемный работник тем человеком, для которого эта работа мечты и идеально отвечает не только его компетенциям, но и интересам.

Новая работа также обычно предполагает новых людей и среду, которая может оказаться стимулирующей для нового сотрудника. Может оказаться, что он может работать не только, скажем, бухгалтером, но и, например, с него хороший графический дизайнер или мастер четких, лаконичных и конкретных презентаций. Может быть, в предыдущих компаниях такой человек никогда не имел возможности проявить себя в другой роли, кроме роли бухгалтера, а на новом месте оказалось, что у него есть и другие таланты. А может, он исполняет свои новые обязанности в сто раз лучше?

Наблюдать и изучать работников следует не только после испытательного срока, но и значительно позже.

3. Рутина

Если спросить людей, работающих в креативных индустриях, почему они любят выполнять работу из разных мест, а не только в офисе или дома, они скажут: смена места и среды труда положительно влияет на творчество. Кроме того, например, новые «картинки» перед глазами (дизайн в кафе, люди, природа и т.д.) вдохновляют и создают идеальную основу для крутых идей. Люди, которым на работе приходится интенсивно думать, визуализировать проекты и не выполнять повторяющиеся движения или задачи, нуждаются в пространстве, и речь не только о физическом измерении.

На одной из крупных конференций польскую экспертку по повышению эффективности работников Марту Беллон попросили написать на доске вещи, которые улучшили бы выполнение рабочих обязанностей. Она написала только одно – «время для размышлений». И многие слушатели согласились с этим мнением, подтверждая важность и потребность такого пункта в своей работе. Но речь не идет об отрыве от своих обязанностей, ничего подобного. Дело в том, что труд – в том числе умственный – часто заключается в повторении одних и тех же моделей. Если кто-то не смотрит в компьютер или отошел от рабочего стола, значит, он не работает, избегает работы - так это трактуют некоторые начальники.

Время для размышлений – это время подумать о том, что я делаю и почему я делаю это именно так. Это момент, чтоб проверить действующие схемы, которые использовались до сих пор, или время составить план. Это должно быть что-то нормальное и желаемое на любом рабочем месте. И вам не нужна специальная комната для сна (spam room) или сеансы тибетского гонга.

Таких шагов часто не хватает, потому что директора сами работают по шаблонам. Когда мы переступаем порог компании, мы все включаем старые, известные механизмы исполнения обязанностей и руководство в этом не исключение.

На самом деле время от времени следует глубоко вдохнуть, отойти от стола и задать себе несколько вопросов, начиная от: зачем; почему; ты уверен; как? К примеру, как это сделать лучше? Как организовать день так, чтобы мы тратили поменьше времени на то, что делаем почти автоматически и не задумываясь? Действительно ли я знаю своих клиентов и с кем разговариваю? Почему конкуренция работает лучше?

Задачи, которые мы должны выполнять каждый день, конечно, важны, но не менее важны время и пространство для размышлений. Коллективные мозговые штурмы, устроенные внезапно в середине дня, будучи стимулирующими, могут не принести такого эффекта, как даже один день, когда вы можете свободно мыслить и проанализировать свою работу.