Новые ценности для успешного руководителя во времена «Афины»: что нужно менять

Исследования моделей лидерства ведутся уже несколько лет. Наблюдения  до вспышки пандемии, в том числе обширное исследование, опубликованное в книге Джона Герзема и Майкла д'Антонио The Athena Doctrine, показывают новую тенденцию, которая значительно усилилась в период карантина. До сих пор господствующая модель «сильного директора», ведущего за собой людей лидера, который борется за успех любой ценой и выстраивает атмосферу конкуренции медленно уходит в небытие. Сегодня работники и рынок труда ожидают лояльности, поддержки, уважения и эмпатии руководителей.

Это не значит, что пришло время «женского»  лидерства. Пора строить работу компаний с особенностями, которые раньше воспринимались (вероятно, слишком стереотипно) как более женственные. Последние месяцы показали, что такие общечеловеческие ценности близки и мужчинам. И все больше фирм в это время принимают модель управления организацией через такие ценности, как: лояльность, сотрудничество, гибкость и индивидуальный подход к каждому работнику. Вот на чем сейчас основывается позиция эффективного лидера и руководителя:

• доверие – кажется, это ключевая ценность. В эпоху неопределенности, которую мы сейчас имеем – не только внешней, вызванной большим количеством факторов, независимых от руководства компаний, не только войной, но и вызванной глобальными решениями, изменениями в группах, где решения принимаются в Лондоне, Нью-Йорке или Париже, доверие стало важнейшей основой.

Люди должны доверять своему работодателю, знать, что руководитель позаботится о своих сотрудниках независимо от обстоятельств. Следует доверять руководителю и четко сообщать о всем происходящем. Также доверие должно быть между коллегами, весь персонал должен чувствовать, что имеет общую цель. Директор, несомненно, также обязан верить подчиненным, если они обратятся к нему в случае возникновения проблем. Без доверия как общей ценности в компании – особенно в финансовой отрасли, очень тяжело управлять;

• лояльность – именно данная ценность вытесняет конкуренцию и становится важным «кирпичиком» для построения успешной деятельности фирмы. Возможно, рынок стал настолько сложным и конкурентным, что без сотрудничества и обмена знаниями, взаимной поддержки и постоянной совместной игры внутри компании достижения успеха становится невозможным или очень сложным. Чтобы вместе работать и сражаться, мы должны быть уверены в своих коллегах и подчиненных. Если этого нет, внутренние противоречия отнимают драгоценное время и преданность, которые можно потратить на борьбу с конкуренцией на рынке. Корпорации, которые занимаются своими внутренними проблемами, остаются в стороне и подталкивают подчиненных проверять свою рыночную стоимость извне, что всегда приводит к убыткам. Лояльность и сотрудничество в том смысле, что все друг за друга, обеспечивает комфорт работы, ощущение силы компании и дает время на создание новых решений;

• сотрудничество – продолжая предыдущую тему, все больше компаний разрушают традиционные силосные структуры, чтобы создать культуры, в которых знания и опыт отделов и людей в организации могут быть максимально использованы. Управление проектами, когда команды создавались для объединения сотрудников разных отделов с одной целью, не ново. Но создание структур, где вы матрично работаете с несколькими секторами, чтобы получить лучший бизнес-результат в вашей сфере – это совершенно новый опыт. На самом деле, не нужны большие структурные изменения, чтобы компании оценили опыт других отделов. Все больше пунктов входят в их компетенцию, тесное сотрудничество с другими сферами, а не только декларативное, как это было раньше. По сути, все чаще без сотрудничества с другими отделами невозможно достичь бизнес-целей, поставленных перед руководителями, сотрудниками. Сила синергии стала настоящим двигателем, что привело к успеху в бизнесе и дифференциаторе рынка;

• эмпатия – точнее, индивидуальный подход к сотруднику или коллеге. Мы живем в интересное время, когда большинство из нас работает и еще некоторое время будет работать дома. В результате традиционное понимание рабочего дня, когда все были в офисах 5 дней в неделю, меняется. Мы перестали быть сообществом, а превратились в своего рода совокупность индивидов, для которых реальность вне работы не только имеет значение, но и влияет на работу. Разработка такой модели управления собой, а также подчиненными со стороны руководителя требует познания ситуации каждого человека. Ее следует «внести» в общие задачи фирмы и одновременно обеспечить выполнение ожидаемого результата. Этого невозможно достичь системно, не спрашивая людей об их мнении и не понимая потребности каждого работника. Управлять командой без учета эмоций, стремлений или ожиданий подчиненных – нереальная задача;

• гибкость – это последнее и, пожалуй, самое важное новое требование. Наш мир изменился. Изменился подход к труду, месту и времени работы. Сотрудники ожидают иного подхода от руководителей. А бизнес-цели остаются теми же. Кроме того, на рынке труда сегодня работают одновременно несколько поколений – одинаково важных, со многими общими чертами, но иногда с очень разными потребностями и ожиданиями. До этого у нас на все были готовы решения, проверенные годами. Сейчас пора создать новый опыт, ценности и индивидуальность. Похоже, что компаниям все чаще нужно думать о достижении бизнес-цели, оставляя выбор командам и отдельным работникам по поводу того, как ее достичь. Можно предположить, какой режим работы — стационарный, гибридный или дистанционный — окажется наиболее эффективным, но скорее всего это будет тот, который будет работать для конкретной организации, отдела или личности.

Перемены, перемены, перемены…

«Время Афины» – это не время женщин, хотя нельзя игнорировать исследования, показывающие, что в целом предприятия, которыми руководили женщины во время пандемии, во всех отношениях работали лучше в этот период. Это не означает, что это были исключительно гениальные женщины-лидеры, но соблюдаемые ими ценности были внедрены компаниями на разных уровнях. Ближайшее будущее проверит, насколько это время ценностей, которые воспринимаются как женские, будет результативным и принесет ли успех бизнесу. Скорее всего, это еще не конец перемен. Возможно, нас ждет гибридная модель – сочетание того, что мы называем мужским и женским подходами к управлению и бизнесу. Хочется твердо верить в синергию в каждой области, но как будет – покажет время.