Когда мотивации бывает слишком много

Хорошо продуманная система мотивации в компании обычно позитивно влияет на эффективность работы персонала. Но случается, что и она дает сбой. Например, высокомотивированные подчиненные концентрируют свое внимание на одном конкретном деле, забыв об остальных.

Раздача розовых слонов

Представим ситуацию: в работе компании появилась проблема. Нужно ее решить. За это руководство обещает солидную премию. Кажется, все просто. Но на практике часто случается наоборот.

Если менеджмент фирмы концентрирует свое внимание на неком одном аспекте проблемы, а другие не берет во внимание, это становится преградой. Преимущественно всегда нужен комплексный подход. Ориентация только на результат сбивает с толку работников, они забывают о деятельности, и наоборот.

Например, в компании «Снегур», которая делает проекты и продает помещения, сам процесс продажи очень важен.

Результаты работы за прошлый период не удовлетворили руководство, и они решили ввести новую систему контроля за работой менеджеров. Каждый этап продажи должен был быть зафиксирован в документации. Также предусмотрена надбавка к зарплате за своевременные и полные отчеты. Директор на общем собрании ознакомил подчиненных с изменениями и подчеркнул их важность. В результате некоторое время все шло неплохо: менеджеры сдавали отчеты, не задерживали их. Но при этом уменьшилось количество звонков возможным клиентам.

Поэтому было принято решение еще раз обдумать пути вознаграждения и добавить еще несколько пунктов для поощрения. Например, количество новых клиентов в результате звонков, уровень удовлетворения потребителей, и т. д.

Мотивирующая роль премии теряется, когда сотрудник понимает, что возможность получения награды зависит не только от него, но и от внешних факторов. Например, работники одного столичного офиса провайдера часто были замешаны в конфликты с клиентами. Руководство решило ввести премии «за бесконфликтность», при этом не подкрепив такой шаг дополнительным обучением и средствами. В результате, системные администраторы получили лишнюю нагрузку в виде «успокоения» недовольных клиентов. Успешность их главной работы естественно снизилась.  

Ни много ни мало

Очень важно выбрать верные критерии для вознаграждения. Тут часто возникают и главные сложности. Например, специалист технической поддержки имеет перед собой очень разные задачи: увеличить количество обработанных запросов, уменьшить конфликтность, удовлетворить как можно больше клиентов, и т.д. HR-консультант, Сергей Донцов, считает, что каждое задание должно быть связано с финансовым результатом. Только тогда система дополнительной мотивации будет работать. Необходимо четко знать при какой последовательности действий подчиненных будет получен желаемый результат.

Весомое значение имеет сама величина вознаграждения. В этом вопросе так же нужно знать меру. Слишком большая премия быстро спровоцирует эффект «перемотивации». Сотрудник откажется от исполнения других своих обязанностей, и сконцентрирует внимание и время лишь на том, где его ждет солидная награда. Другие специалисты также будут стремиться к высокому вознаграждению, в компании появится нездоровая конкуренция, борьба и зависть.

Поэтому опытные менеджеры по персоналу советуют установить четкие рамки на размеры премий. Часто небольшая надбавка к зарплате вместе со словами благодарности принесет сотруднику удовольствие и чувство собственной значимости. Для других работников это тоже будет хорошим примером ради успешной работы.

Следует придерживаться таких принципов эффективной системы вознаграждений:

• конкретно обозначить цели, задачи и результаты, которых нужно добиться;
• система должна быть понятна (реализуется путем проведение опроса среди сотрудников);
• привлечение сотрудников и руководителей к разработке размеров премий;
• проверка на практике системы вознаграждений;
• премия выдается сразу после выполненной работы.