Карта сайта Написать нам

Присылайте нам отзывы и пожелания

Введите сообщение
Введите ваше имя
Введите ваш email

Рекомендовать другу

Порекомендуйте наш сайт друзьям

Введите имя друга
Введите email друга
Введите ваше имя
Введите сообщение

Войти
Когда мотивации бывает слишком много(2)
Важная информация

Иногда внедрение превосходной системы мотивации дает очень неожиданные результаты. К примеру, когда высокомотивированные сотрудники концентрируются на чем-то одном, забросив остальные дела.

Раздача розовых слонов

Казалось бы, все просто. Обнаружилась проблемная брешь в ведении бизнеса - объявили о необходимости ее ликвидации, пообещали солидную награду за самоотверженный труд и - вперед. К светлой цели! Но то, что красиво выглядит на бумаге, далеко не всегда оказывается таковым в реальной жизни.

Нередко камнем преткновения становится именно концентрация управленцев на одном из аспектов проблемы, которую нужно решать комплексными методами. «Если ориентироваться только на результат, сотрудники легко забывают о процессе, если на процесс - результат зачастую оказывается на втором месте», - замечает Сергей Донцов, HR-консультант.

Так, в отделе продаж компании «Снегур» (проектирование и строительство чистых помещений, штат - ок. 60 чел.) продажи представляют собой довольно трудоемкий и длительный процесс. Именно поэтому руководство компании, не удовлетворившись результатами работы за прошедший год, решило внедрить новую систему контроля за действиями менеджеров. Они должны были фиксировать все переговоры с клиентами, уточнения, дополнения в высланной документации и любые другие акты взаимодействия. Решив действовать не только кнутом, но и пряником, в качестве вознаграждения за своевременное и полное предоставление отчетов была введена надбавка в размере 5% оклада. Помимо этого, как водится, руководителям было сделано весомое внушение о необходимости такого шага. Несколько месяцев все шло неплохо - менеджеры вовремя сдавали подробные отчеты и казалось, что проблема решена. Однако, когда оказалось, что количество звонков потенциальным клиентам уменьшилось, стало ясно, что дела идут явно не в ту сторону.

Поэтому на заседании Киевского бизнес-клуба, где была представлена данная ситуация, прозвучали советы, заключающиеся в необходимости пересмотреть критерии вознаграждения и добавить еще несколько факторов для поощрения. В частности, количество продуктивных контактов, степень удовлетворенности клиентов.

При этом, по мнению Сергея Донцова, следует помнить, что мотивирующая сила вознаграждения полностью теряется в тот момент, когда оказывается, что получение «пряника» зависит не только от усилий сотрудника и от других людей, а также от различных внешних факторов. Так, к примеру, специалисты техподдержки одного из киевских провайдеров часто оказывались вовлечены в конфликты с недовольными клиентами. Введение премий за «бесконфликтность», не подкрепленное обучением сотрудников и другими дополнительными средствами, которые могли бы снизить «взрывоопасность» общения, стало причиной перегрузки системных администраторов. Они были вынуждены общаться с недовольными клиентами, вместо того чтобы выполнять более квалифицированную работу, которая, собственно, и входила в их функциональные обязанности (подробнее о выходах из подобных ситуаций). «Вместо того чтобы выполнять свои прямые обязанности и там, где это необходимо, настаивать на выполнении необходимых процедур, технические специалисты стали переводить звонки на «админов» и менеджеров, чтобы удовлетворить амбиции недовольных клиентов», - рассказал г-н Донцов.

Ни много ни мало

Именно поэтому так важно выбирать правильные критерии для поощрения. Однако нередко именно здесь, по мнению наших экспертов, чаще всего и начинают возникать сложности. Так, к примеру, перед специалистом техподдержки могут быть поставлены следующие, абсолютно разные задачи: снизить количество конфликтов, повысить количество обработанных запросов, повысить количество удовлетворенных клиентов и др. При этом Сергей Донцов считает, что, «выбирая тот или иной показатель, важно не только не забывать об остальных, но и связывать их с финансовым результатом или оценкой со стороны клиентов». Только в этом случае, по его словам, внедрение системы дополнительных вознаграждений поможет достичь желаемого результата.

«Нужно четко знать, при какой последовательности действий подчиненных можно получить нужный результат. Для этого проводятся такие процедуры, как «фотографирование рабочего дня» лучших сотрудников, привлекаются непосредственные участники этих процессов, линейные руководители. Такие меры позволяют, по крайней мере, приблизиться к системе мотивации, вознаграждающей наиболее приемлемый вариант достижения результата», - поделилась Станислава Винярская, менеджер по персоналу ООО «Эспан».

При внедрении вознаграждений, призванных поощрить «правильное» поведение сотрудника, не последнюю роль играет и размер вознаграждения. Он напрямую отображает то, насколько это важно начальству. Однако если его размер будет достаточно внушительным, эффект «перемотивации» проявится очень быстро. Во-первых, это может стать причиной отказа от других, не менее важных функций. Во-вторых, поспособствует формированию конкурентных отношений, которые могут вылиться в подковерную борьбу, интриги и дезорганизовывать работу.

Поэтому г-н Донцов советует не слишком увлекаться формированием призового фонда. «Даже небольшой размер вознаграждения, который может иметь скорее символический характер, может иметь достаточный эффект. Подкрепленное словесным внушением материальное поощрение может творить чудеса. Ведь таким образом руководитель дает понять, что именно он ценит в работе сотрудников», говорит он. Что в свою очередь становится определенным ориентиром для тех сотрудников, которые заинтересованы в том, чтобы делать карьеру в компании, и стремятся зарекомендовать себя наилучшим образом.

Простые принципы, необходимые для того, чтобы система вознаграждений эффективно работала:

* четкие представления о целях, задачах и результатах, которые планируется достичь;
* понятность и простота системы (для проверки этого параметра рекомендуется проведение опросов, фокус-групп с целью определить, насколько система ясна и доступна для сотрудников);
* привлечение ключевых сотрудников и руководителей линейных подразделений к разработке системы вознаграждений;
* отказ от отсроченных вознаграждений (вознаграждение назначается сразу после достижения результата);
* тестирование системы вознаграждений на практике (для этого изначально указывается период, на который вводится система).
Источник:  rokf.ru
 



RSS лента вакансий

Регион
Сфера деятельности

Рассылка вакансий

Регион
Сфера деятельности
Ваш email
Введите Ваш email